No hay que elegir entre control estratégico u operacional. Solo el estratégico es el que agrega valor y el que se debiera desplegar a los niveles más operativos de una organización.

Para clarificar la diferencia entre control de gestión estratégico versus control de gestión operacional voy a partir con la definición de lo que se entiende por control de gestión. Para ello, recurro a uno de los que considero el padre del control de gestión: Robert Anthony. Él fue profesor de Harvard y autor de uno de los grandes libros que existen sobre el tema: Management Control Systems, McGraw-Hill Education; Edición 12 (10 de mayo de 2006).

Según Robert Anthony, control de gestión es: “Un proceso, mediante el cual los directivos influyen en otros miembros de la organización para poner en práctica sus estrategias, asegurando la obtención de recursos y su empleo efectivo y eficiente en el logro de los objetivos de la organización”.

En otras palabras, es el proceso que asegura que las tareas ejecutadas día a día por todos los participantes en la organización estén alineadas a la estrategia y al conjunto de metas específicas y su consecución.

El termostato de la organización

Hay dos acotaciones que quisiera hacer al respecto. La primera, Robert Anthony asimila el control de gestión a un termostato de, por ejemplo, una caldera. Tal como se aprecia en la figura adjunta, en esta siempre existe un “sensor o termómetro” que reporta la temperatura de la sala; un “evaluador”, que compara la temperatura actual con un estándar deseado; un “ejecutor”, que le ordena a la caldera a emitir calor si la temperatura actual es inferior al estándar y un “sistema comunicacional”, que transmite información desde el termómetro al evaluador y del evaluador a la caldera.

Figura: Termostato de la organización

Si aplicamos lo anterior al control de gestión organizacional, apreciaremos que los sensores son los que reportan lo que está ocurriendo en la organización; los evaluadores, los que comparan esta información con el estado deseado; los ejecutores, los que toman las acciones correctivas para reducir las brechas y, finalmente, el sistema comunicacional es el que les dice a los ejecutivos qué está pasando.

Por lo tanto, se desprende de este ejemplo una primera conclusión: el control de gestión es un sistema para monitorear lo que está ocurriendo versus lo que debiera ocurrir.

La estrategia manda

La segunda conclusión que se desprende de la definición que hace Anthony sobre el control de gestión es que ese “estándar”, “objetivo” o “lo que debiera ocurrir”, está determinado por la estrategia. No sale debajo de la manga, ni en forma antojadiza. Sale de un análisis estratégico que determina dónde quiero estar idealmente en el futuro.

Por lo tanto, en estricto rigor, no debiera existir tal cosa como el control de gestión operacional en contraposición al estratégico. Existe solo el control de gestión estratégico que se debiera desplegar a los niveles más operativos de una organización.

En otras palabras, definida la estrategia (el dónde y cómo voy a jugar para ganar), establecemos los indicadores o sensores, fijamos las metas o los estándares. Luego, a medida que vamos avanzando en la ejecución, vamos comparando lo que hemos logrado versus lo que queríamos.

Si hay desviaciones, entonces el “ejecutor” debiera actuar y tomar decisiones para modificar lo que estamos haciendo actualmente y orientar a la organización hacia la consecución de la meta.

Esto mismo debiera replicarse a distintos niveles de la estructura organizacional puesto que las desviaciones pueden provenir tanto de un tema de posicionamiento de marca como de despacho.

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